「從8月24日到9月8日，在百盛刷卡消費滿1000元，即可獲贈價值100元購物券，每人每天1份，購買化妝品增加至每人每日贈2份」。

這是北京復興門百盛店日前打出的促銷宣傳語，和石家莊百盛關店命運不用，復興門百盛店也正在為即將到來的雙節做「熱身」。

作為百盛最早進入中國市場的第一家店，復興門百盛店承載了太多的期望，不過這卻難改百貨業的蕭條局面。百盛集團中報顯示，百盛集團整體商品毛利率下降80個基點，由於同店銷售微跌、商品毛利率下滑、新店經營虧損增加，百盛集團經營利潤下降32%，2013年上半年新店經營虧損約5900萬元。

一直以來，百盛作為最早在中國經營時尚百貨外資連鎖企業之一，目前已經發展成為中國最大的時尚百貨集團之一。不過，近年以來，百盛相繼關閉了四家在華店面，不免引起市場對百貨業盈利的擔憂，而這絕非個案，一大批外資背景的百貨公司正在上演著「寒冬」的轉型戰。

百貨業績紛紛受挫

8月31日，石家莊百盛成為百盛集團在華關閉的第四家店面，這一舉動，一定程度上，給了那些曾經斗志昂揚要在中國大展拳腳的外資百貨公司一記重擊。

對於石家莊市場，百盛曾「極力挽回」，在2009年二進宮，將營地紮在商圈中心區域，結果卻仍難逃不溫不火的厄運。河北省商業聯合會秘書長曹潤亭分析：「百盛之所以關店，最直接原因是盈利達不到預期。」對此判斷，百盛方面並沒有給出正面回答。

8月16日，百盛集團對外發佈的上半年業績報告顯示，截至6月30日，該公司營業收入為89.79億元，同比微增4.9%；淨利潤為3.39億元，同比大幅減少37%。這是自去年一季度以來，百盛交出的第六份淨利潤下滑答卷，下降幅度進一步擴大。

百盛公司認為，原有門店增長乏力以及新開門店虧損額的加大，是造成該公司盈利能力減弱的主要原因。盈利能力減弱，正在成為制約百貨業利潤的一大難題。

和百盛一樣是領頭羊的某百貨公司人士表示，勞動力成本和物業租金成本大大降低了百貨業的利潤，目前百貨業領域的勞動力成本增長幅度為每年5%~15%，租金成本也在8%左右，這就意味著，百貨業的銷售必須達到8%的增長才能彌補這兩項開支擠壓利潤部分。

在其看來，目前百貨業的利潤一般都達不到8%的水平，最多也就維持在4%~5%之間，在此背景下，虧損就變得很正常，利潤下降20%甚至40%的現象也是存在的。

而百盛面臨的關店潮也並非個案，多家外資百貨企業在中國都遭遇了滑鐵盧。

數據顯示，太平洋百貨在大陸也先後出現了一次次關閉潮。如太平洋百貨北京盈科店、五棵松店，大洋百貨無錫店、武漢店也因租約到期、租金上漲，先後關門撤離市中心。據報導，日本零售巨頭伊勢丹百貨也於4月1日宣佈，在5月31日閉店，6月1日起停止營業。而在瀋陽關閉的店是繼上海華亭以及濟南伊勢丹之後的第三家。

外資背景的百貨業夢斷中國市場後，對於本土化的一些百貨公司，日子似乎也並不好過，在已經公佈的年中業績報表中，百貨業紛紛出現業績大幅下滑的局面。

一直佔據廣東市場的茂業國際，在其公佈的半年度報告顯示，公司收入總額雖實現7.3%的增長，但淨利潤指標則出現14.9%下滑。

除此之外，國內的一些知名百貨利潤大幅下降。杭州解百今年上半年淨利潤同期下滑10.56%，福建東百集團上半年淨利跌2.88%，重慶百貨雖實現了16.11%的淨利潤上漲，但利潤率依舊維持在3%左右的較低水平。

中國商業地產聯盟秘書長王永平認為，傳統百貨們將經營重心放在了選址、建店、招商等前期工作上，缺少對品牌重塑，最終導致商品惡性促銷甚至價格戰的循環往復，企業盈利能力及生存空間也就愈發縮小。

自營模式難自救

「受當前宏觀環境影響，以及電商衝擊，百貨業的利潤正在被擠壓，發展自營業務已經成為百貨尋找新利潤的積極嘗試。」在近日的萬達百貨珠寶節上，萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經理婁雲說。

對於自營模式，國內一些百貨公司已經開始嘗試，其中廣百股份可以說是「風生水起」。在2012年度報告中，廣百股份表示，2013年廣百股份繼續擴大代理面，提高自營商品在銷售中的佔比。在自營模式上，專門代理六福品牌產品，同時在部分門店嘗試品牌服裝代理或以買手制自營品牌。

無獨有偶，武漢中商也在2012年度報告中表示，要擴大自營，大力發展自有品牌，先試點，再逐步擴大範圍。粗略估計，目前已經有超過15家百貨公司嘗試自營模式，或者增加自營份量。

一位零售業資深人士表示，目前行業內自營採購做得比較好的是武漢中商，估計比例達15%左右；王府井百貨的自營採購比例約5%。「這些都是剛開始就做了準備工作，所以有自營團隊在運作。整體來說，在國內自營採購能做到5%以上比例的百貨公司並不多，大多數百貨公司都是嘗試，最終做成功的也不多，目前自採自營規模佔比約3%~4%左右。」上述百貨業人士表示。

數據顯示，今年上半年，中國連鎖經營協會發佈的調查結果顯示，樣本企業品牌聯營、自採自營和櫃檯租賃三種模式的比例約為89.6︰7.1︰3.3.

「自營模式確實有很多好處，比如最直接的體現是可以改善企業的利潤率，實現差異化經營，但其庫存卻需要巨額周轉資金，這是百貨公司啟動自營的首要壓力，另外，長期聯營模式導致百貨企業普遍缺乏專業的買手人才、管理水平積累不夠也是比較大的問題。」一位業內人士表示。

百貨公司「購物中心化」

自營模式的創新，主要相對聯營而言，在人工、租金成本上漲在加大百貨企業自身經營困難的同時，這種聯營模式也正在導致百貨業抵禦新型購物中心變化的能力減弱。

在王永平看來，百貨公司的轉型是實現購物中心化，增加一些配套設施，逐漸豐富其體驗功能，這也是當下積極應對電商衝擊和宏觀環境影響，帶來的利潤下滑局面的長遠之計。

中投顧問產業與政策研究中心主任扈志亮認為，轉型應該是向高端化、特色化、大型化或者購物中心內部百貨店等適應消費者消費特性的轉變。

在這種轉型中，華貿中心的新光天地似乎早已有了先行一步的規劃。

華貿中心總監趙加表示，新光天地算是比較早從百貨公司實現購物中心化的一個業態。「不僅從品牌組合，甚至包括管理、服務、配送、停車場、餐廳，都做了規劃，更多體現出體驗性一些功能，除此之外，在物業方面也都有專門的團隊運作。」他說。

也因此，新光天地以每年30%左右的速度增長，曾在2011年以65億元銷售額超越此前四年蟬聯全國百貨單店銷售、利潤第一名的杭州大廈.

無獨有偶，茂業國際發佈2013年的中期業績報告顯示，公司經營收入總額達22.88億元，同比增長7.3%。這也主要歸功於茂業購物中心的定位。據悉，2013年下半年，茂業國際將把門店定位為購物中心、百貨、奧特萊斯、社區之家四種類型，快速調整門店商品結構，加快百貨購物中心化進程。

「百貨公司購物中心化，已經成為轉型的必然。在現有的基礎上，讓百貨公司多一些休閒的空間，讓消費者進入以後享受一種愉悅的體驗消費，對現有門店做一些精準的定位，是購物中心化的一個舉措。」 茂業國際董事長黃茂如表示。「未來茂業的業態80%是產品，20%是休閒產品」。

能否做到精準定位，對能否順利的實現購物中心化至關重要，時任萬達百貨總經理的丁遙曾稱，萬達百貨已經針對行業存在的問題，結合各地市場特色對萬達百貨進行了細分。目前，萬達百貨門店共分為四大類型，分別為高端奢華店、精緻生活店、時尚流行店以及社區生活店。

然而對於萬達來說，對門店進行的細分能否意味著實現了精準定位，還是一個考驗。其一直以來的定位均是生活類、家庭型的中端主流消費市場，萬達廣場所選擇的區位也通常是城市的區域商業中心，並非城市核心區，而想要打造多元消費尤其是高端奢侈店，還需要公司內部的團隊、管理以及外部客群、區域等系統性條件的匹配，這些因素都需要一個相當長時間的培育和醞釀。

百貨業轉型要引入技術基因

當前國內一二線城市個性化、多樣化、高端化、服務性的消費習慣正在形成，同時三四線城市消費升級正在加速。面對多層次、區域特徵化的消費者特性，國內百貨業需要做出相應的轉變以應對市場環境的變化。

如何在現有基礎上實現百貨業的轉型？

中國社科院財經戰略研究院研究員荊林波認為，購物只是消費者去商場的一個動因，而休閒娛樂和體驗消費等因素逐步在提升，因此，傳統的百貨企業有必要擴大自己經營的內涵，增加影院、遊樂、餐飲等休閒設施，形成百貨綜合體。

但現實情況是，百貨單店規模並不足以形成購物中心，以目前百貨業的單店面積為例，一般單店面在1萬~3萬平方米之間，按照商務部規定，3萬平方米面積是標準區間，4萬~5萬平方米的店面數量很少，這也成為其制約規模擴張改造的一個難題，據悉，萬達百貨目前的單店規模也多在3萬平方米以下，屬於中小型店面。

在他看來，對於大多數的百貨店而言，基本的建築格局已定，要對其做空間改造、增加排污、另布輸電線路，極其困難。尤其是那些老百貨公司大都坐落於中心地段，缺乏拓展空間，改造只是緩解之計，無法從根本上重塑自己的業態影響力。

在此背景下，百貨企業必須脫胎換骨，全面流程再造，全渠道零售成為必然選擇之一。歐美百貨業從以零售商為中心的單渠道、跨渠道、多渠道向以消費者為中心的全渠道進化，滿足消費者隨時隨地的、全面覆蓋的購物。

根據市場研究機構IDC Retail Insights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對於單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%~30%。而相比於多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高於前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。

荊林波告訴《中國經營報》記者，對於百貨業來說，全渠道的一體化不是簡單的拼接，而是考慮了多種渠道的適用性和互補性，甚至可創造更好的整合效益，它強調5個C:以客戶為中心、雲平台、與客戶、經銷商的協作 、增進溝通和協同社區，百貨業只有引入技術轉型基因，增強創新能力，才能實現盈利模式轉變。